國家電力投資集團有限公司(以下簡稱國家電投)認真貫徹落實國資委關于開展壓縮管理層級、減少法人戶數有關工作要求，三年行動期間，累計壓減法人戶數192家，提前超額完成目標任務。三年行動收官后，全面總結經驗，進一步自我加壓，聚焦“2035一流戰略”，有針對性地制定壓減目標和計劃，堅持有保有壓、分類施策，切實與各項改革協同推進、形成合力，有效助推企業轉型升級和高質量發展。

一、主要做法

(一)注重頂層設計，推進協同聯動。國家電投高度重視壓減工作，集團層面成立由主要負責人任組長的壓減工作領導小組，各二級單位相應成立工作機構，構建“統一指揮、分級負責，上下聯動、齊抓共管”的工作格局。注重加強統籌謀劃，緊密結合國有資本投資公司試點、“2035一流戰略”落地、專業化區域化發展布局、低效無效資產處置等方面重點任務，明確壓減工作導向和策略，統一做好規劃和計劃，細化分解目標任務，完善分類管控措施，確保各項工作目標聯動、協同發力。

(二)注重業務重組，推動管控優化。按照國有資本投資公司試點要求，聚焦總部新的職能定位，優化精簡機構、定員，總部部門從20個壓減到16個，定員精簡到300人以內。組建核能運營、工程、拓展三大專業化平臺，推進核能產業組織體系優化整合。實施內蒙古公司與物流公司戰略重組，撤并長期虧損企業，強化大東北區域煤電鋁路港產業協同。優化鋁電公司管控模式，壓縮鋁電板塊層級設置，實現三級管控。將5個核電前期單位納入區域公司管理，啟動教育培訓及戰略研究“三校一院”優化整合工作。經過重組整合，二級單位數量壓減10%，有效縮減管理幅度，提高管理效率。

(三)注重分類施策，推進轉型升級。準確把握壓減工作的定位，不為壓減而壓減，區分主營和非主營業務、傳統和新興產業、核心和外圍領域，堅持有保有壓、有進有退，突出企業戰略和轉型發展主攻方向，優化調整產業布局。對新能源、綜合智慧能源等產業適當放權，依據項目發展需要適時設立法人公司，促進搶抓市場機遇，保證項目順利落地實施。全年新增法人企業中94%為新能源、綜合智慧能源類項目公司，有效助推了企業轉型發展。積極推行集約化管理模式，實行就近區域單位一體化運作、車間式管理，盡量不增加管理單位戶數，有效控制管理幅度、降低管理成本。

(四)注重瘦身健體，推動提質增效。結合“處僵治困”、低效無效資產處置、虧損“雙降”、化解過剩產能等專項工作，協同推進相關公司清理。全年壓減法人戶數25家，138戶法人單位實現扭虧為盈，處置低效無效資產173 億元，虧損面由19%下降至8%，重點虧損子企業整體減虧51%，高于年度目標31個百分點。積極推進企業辦社會職能剝離，全面完成退休人員社會化管理、“三供一業”移交工作，穩妥實施廠辦大集體企業改革，幫助企業擺脫歷史包袱、實現輕裝上陣。

(五)注重盤活資源，推動價值創造。統籌考慮補齊新能源、三新業務人才缺口和盤活傳統產業現有人力資源，扎實推進人力資源優化配置“再出發”專項行動，開發上線內部人才市場信息化平臺，出臺促進人員優化轉移的配套措施，新開拓項目優先面向集團內部調配人員，妥善解決了壓減工作帶來的人員安置問題，實現了內部人力資源余缺互濟、高效利用。全年優化轉移傳統產業富集人員3152人，在裝機規模大幅增長16.7%的情況下，在冊員工總數基本持平，人均創利同比提高27.0%，顯著提升了整體用人效率。

(六)注重規范管理，推進常態長效。修訂《組織機構管理辦法》，將組織機構管理和壓減工作統一歸口管理，完善相應標準、流程，進一步規范新設公司程序。加強人力資源管理信息系統建設，完善基礎數據，利用信息化手段，加強法人組織管理，實現在線監控。將壓減工作納入JYKJ(計劃-預算-考核-激勵)管理體系，強化跟蹤督導，及時預警糾偏，促進壓減工作落到實處、收到實效。